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行業(yè)黑馬的成長路徑（1）
作者：劉文新 日期：2009-12-31 字體：[大] [中] [小]
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以奇勝，以正合！
這不僅是一條軍事則。絕大多數(shù)中國企業(yè)都需要營銷奇兵，用另類的、犀利的、具有顛覆性的市場策略法則，更是市場競爭法打敗對手，成為黑馬；同時，在奇兵的背后，要用卓越的品牌戰(zhàn)略、一流的營銷戰(zhàn)略做保障方能獲得長勝！
一、跨越思維障礙
大與小是一種辯證的關(guān)系，沒有永遠(yuǎn)的大，也沒有永遠(yuǎn)的小。
就企業(yè)規(guī)模而言，今天的大企業(yè)是由昨天的小企業(yè)發(fā)展而成，今天的大企業(yè)也可能在明天衰退成小企業(yè)。
資源角度而言，小企業(yè)要“集中資源打殲滅戰(zhàn)”，擴大戰(zhàn)果，創(chuàng)造、發(fā)展品類不斷擴張企業(yè)規(guī)模；大企業(yè)則需要不斷收縮品牌焦點，由大變小，成為某個領(lǐng)域的代言，占領(lǐng)客戶的心智資源。
從營銷策略角度講，小企業(yè)要戰(zhàn)術(shù)奇襲，以最小的代價獲得最大的回報；大企業(yè)則需要在細(xì)節(jié)（小）上下功夫，增強市場的維護能力。
快與慢相互轉(zhuǎn)換，互為陰陽。
戰(zhàn)略表面上看是“慢”，如果能夠站在品牌的源頭，審視全局，而不僅僅局限于某個局部，找到行業(yè)和產(chǎn)品變化的脈搏，既可以形成有利的勢能產(chǎn)生速度，又可以保持正確的方向，順應(yīng)市場發(fā)展趨勢，形成高度，構(gòu)建勢能形成品牌加速度，產(chǎn)生“快”。
戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程是“慢”，它考驗企業(yè)的耐力，需要無數(shù)個成功的戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn)；成功的戰(zhàn)術(shù)奇襲則需要快，離開了速度，策略的爆破力就不在那么鋒利，就意味戰(zhàn)機的消失。
中小工業(yè)企業(yè)的發(fā)展需要快，只有快才能基于現(xiàn)有資源、在惡劣的競爭環(huán)境中發(fā)展。正如張瑞敏關(guān)于石頭問題所傳遞的道理，張瑞敏在一次中層會議上，問大家如何讓石頭浮在水面上，有的說將石頭挖成空心，有的說將石頭放在木板上，張瑞敏說沒有這樣的條件，最后張瑞敏公布答案是用飛快地速度將石頭擲出去，通過打水漂的方式就可以讓石頭浮在水面上。
那么，品牌的發(fā)展需要多快？
依據(jù)我們的經(jīng)驗，通過卓越的戰(zhàn)略和鋒利的市場突破策略，3年可以幫助企業(yè)進入第一梯隊，5年幫助企業(yè)成為行業(yè)的翹楚。
二、突破行業(yè)限制
每個企業(yè)都在學(xué)習(xí)，可是卻在學(xué)習(xí)中總是出現(xiàn)偏差，要么照搬別人的模式導(dǎo)致“水土不服”，要么認(rèn)為別人的東西不適合自己而全盤拋棄。
實際上，這是不會學(xué)習(xí)的表現(xiàn)。我們都知道戰(zhàn)略這東西無論快速消費品，還是工業(yè)品領(lǐng)域本質(zhì)都是相同的，但是到了具體的戰(zhàn)術(shù)層面的內(nèi)容差異往往比較大，快速消費品是分銷率和單店出貨率決定成敗，而工業(yè)品則是大客戶策略決定成敗。
既然要學(xué)習(xí)，我們必須清楚該向同行學(xué)習(xí)什么，跨行業(yè)學(xué)習(xí)什么。如果你學(xué)習(xí)同行的戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)也無法超越他們，如果你跨行學(xué)習(xí)他們的戰(zhàn)術(shù)，這些戰(zhàn)術(shù)永遠(yuǎn)都不會給你帶來利潤。所以，只有跨行業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略布局，才能解放思想，實現(xiàn)企業(yè)快速超越。
道理很簡單，由于你起步比較晚，人家的資源比你豐富、實力比你強、機會比你好，已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果你照搬他的戰(zhàn)略布局，那你只能永遠(yuǎn)跟在后面，因此，必須用另類的、與眾不同的模式，甚至和他對立的模式才能超過強大的對手。
徒弟想打敗師傅，必須用“旁門左道”的功夫才能實現(xiàn)，也就是說要完全擺脫師傅的套路才能取勝。作為市場的后來者，相當(dāng)于行業(yè)老大的徒弟，按照老大的模式只能跟隨，無法超越。
三、如何奇勝？
孫子曰：以奇勝，以正合。自古軍事戰(zhàn)爭中，都是以正兵對峙，以奇兵勝出，單純依靠正兵取勝，除非數(shù)倍于對手的兵力。營銷戰(zhàn)中也是同樣的道理，對于實力比較弱的中小企業(yè)而言，只有出奇兵才能在行業(yè)中脫穎而出，搶占客戶心目中的制高點，沖擊行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
營銷中的奇兵可以是通過贊助奧運聲名鵲起，在改寫行業(yè)規(guī)則中脫穎而出，也可以通過鋒銳的事件營銷讓企業(yè)快速騰飛，或者創(chuàng)造新品類進入無競爭領(lǐng)域成為品類第一品牌，甚至用另類思維實現(xiàn)企業(yè)的非常規(guī)突破，凡此種種都是以弱勝強的奇兵策略。
然而，無數(shù)企業(yè)實施這些策略，卻只有少數(shù)企業(yè)成功。中國企業(yè)看到韓國三星通過贊助奧運快速提升品牌勢能，躋身世界強勢品牌行列，趕超索尼，2008年北京奧運會，中國各個行業(yè)的企業(yè)都蜂擁而至，結(jié)果未出現(xiàn)一個輝煌的品牌；五谷道場看到奧克斯顛覆行業(yè)游戲規(guī)則獲得成功，揭起了方便面行業(yè)的浪潮，最終卻以倒閉而告終；……
為什么同樣都是奇兵策略，卻幾家歡喜幾家愁呢？
《三國演義》中鐘會、鄧艾二將入蜀這個戰(zhàn)役，鐘會走劍閣是正兵，鄧艾渡陰平出奇制勝是奇兵，但如果沒有鐘會的大部隊在后壓迫蜀軍，鄧艾也只是一枚自投死敵的孤軍。
那么，在營銷戰(zhàn)中為什么那么多出“奇兵”的企業(yè)沒有制勝？其關(guān)鍵就是缺乏正兵配合，致使奇兵成為孤軍。在亞洲舉辦的三次奧運會中，東京奧運會，富士膠卷、索尼、精工表一躍成名；漢城奧運會上，三星、現(xiàn)代開始騰飛；北京奧運會未有企業(yè)獲得成功。其區(qū)別在于日韓企業(yè)在奧運會之前就已經(jīng)整合了品牌戰(zhàn)略、對資源進行了重新配置，實現(xiàn)了正兵的保障，奧運會只是其中的一支奇兵，而贊助北京奧運會的中國企業(yè)則恰恰相反，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略、資源整合這支正兵，想依靠奧運會的傳播力提升品牌知名度來實現(xiàn)進軍世界品牌的夢想，是孤軍深入，難以成功。
也就是說，一個在實力、資源缺乏優(yōu)勢的中小企業(yè)，要想在短時間內(nèi)快速勝出，必須要“奇正結(jié)合”。通過攪亂行業(yè)格局、創(chuàng)造新品類、策劃另類的傳播策略、犀利的概念營銷、極具吸引力的事件營銷等手段讓品牌快速建立客戶的認(rèn)識與認(rèn)可，通過針對性極強的區(qū)域市場地面銷售攻略，以及極具實戰(zhàn)性的銷售人員訓(xùn)練模式，實現(xiàn)地面銷量的提升，是為奇兵。通過顛覆性的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)資源重組，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，設(shè)計與企業(yè)資源能力相匹配的營銷模式，搶占行業(yè)發(fā)展制高點，是為正兵；只有二者結(jié)合，相互促進，方能取勝。
四、出奇兵，行動制勝
不出“奇兵”，難以快速取得戰(zhàn)爭的勝利。在市場上，沒有爆破性的市場策略難以讓品牌快速脫穎而出，缺乏速度就意味著風(fēng)險，缺乏速度就意味著營銷成本的不斷提高，缺乏速度就意味著把機會留給對手。
中國營銷奇兵發(fā)現(xiàn)，市場策略越犀利、越具有爆破力，其營銷成本越低。而鋒利的市場策略需要另類思維、不按常理出牌的營銷手段來實現(xiàn)，這就是營銷的“奇兵法則”。以下是中國營銷奇兵總結(jié)了多年服務(wù)經(jīng)驗的十條“奇兵法則”：
奇兵法則一：創(chuàng)造新品類。
在原有的品類中難以有所突破，只有創(chuàng)建新品類，成為該品類的代言，高度差異原品類，進入無競爭力領(lǐng)域，并將新品類做大。
奇兵法則二：讓客戶也瘋狂。
用另類的傳播策略進入客戶的心智，打破原有認(rèn)知的平衡。
奇兵法則三：顛覆行業(yè)規(guī)則。
進行一種破壞性的創(chuàng)新，打破以前的格局和界限，打破以前的成功和束縛，改變行業(yè)原有的游戲規(guī)則，構(gòu)建有利于自己的新的競爭格局和產(chǎn)業(yè)格局。
奇兵法則四：與“高手”站在一起，創(chuàng)造認(rèn)知錯覺。
當(dāng)我們還比較弱小的時候，要善于與“高手”站在一起，站到強大競爭對手的身邊，或者站在強大對手的對立面，創(chuàng)造一個錯覺，讓客戶感覺你和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌一樣“強大”，從而提升品牌的整體價值感。
奇兵法則五：善于打殲滅戰(zhàn)。
傳統(tǒng)的競爭中，總是喜歡避開對手的優(yōu)勢，在中國營銷奇兵的眼里卻是要用奇襲的方式打掉對手的優(yōu)勢，實施殲滅戰(zhàn)，讓對手徹底失去有生力量（即核心優(yōu)勢）。
奇兵法則六：創(chuàng)造產(chǎn)品之外的價值。
在中國營銷奇兵的眼里，永遠(yuǎn)不會將客戶價值停留在產(chǎn)品本身，而是尋找產(chǎn)品之外解決方案。比如利樂，當(dāng)別人還在銷售加工機械和包材的時候，它已經(jīng)開始銷售乳品企業(yè)的成長方案了，從而一度占領(lǐng)中國包材市場95%以上的市場份額。